シャッターストック
私たちは平均して約90,000時間を仕事に費やしています。
これを踏まえると、私たちのほとんどは、単なる収入源以上の仕事を求めています。 私たちは満足のいく、重要で価値のある仕事を求めています。 仕事、つまり、 意味のある.
特定の仕事を意味のあるものにするのは、もちろん主観的です。 1970年代半ば、経済学者のグレッグオールダムと心理学者のJリチャードハックマンは、 XNUMXつの一般的な要因：スキルの多様性、タスクのアイデンティティ（最初から最後まで目に見える結果でジョブを実行）、タスクの重要性、自律性、フィードバックはすべて、ジョブをより意味のあるものにするのに役立ちます。
しかし、「すべてのボートを持ち上げる」という組織の特徴もあり、全員の有意義な仕事の感覚に貢献しています。 私たちの研究では、環境意識、社会的責任、包摂的リーダーシップというXNUMXつの重要な要素の役割を調査しました。
雇用主を環境に配慮していると評価した従業員は、そうではない従業員よりも自分の仕事を有意義であると考える傾向が25％高いことがわかりました。
自分の組織が企業の社会的責任に取り組んでいると信じている人は、自分の仕事が有意義であると考える確率が59％高くなりました。
また、監督者を包括的リーダーと見なした人は、自分の仕事が有意義であると考える確率が70％高くなりました。
有意義な仕事が重要な理由
米国、カナダ、アイルランド、英国の2019人を超える労働者を対象にした3,500年の調査によると、有意義な仕事は、すべての年齢層にわたってキャリアの重要性における報酬、特典などの要因を上回っています。
それ 調査、ソフトウェア会社Workhumanからの委託により、年を重ねるにつれ、有意義な仕事が私たちにとってより重要になることがわかりました。 意味と目的を持っている人は、自分の仕事を愛する可能性が約XNUMX倍高かった。
我々の研究 オーストラリア人506人の調査に関与 サービスおよび製造組織の幅広い職種および職位レベルでフルタイムで働いています。
回答者の約70％は、自分たちの仕事が有意義であることに同意または強く同意しました。 約20％が中立でした。 10％をわずかに超える意見が分かれた。
有意義な仕事に対する組織レベルの取り組みの貢献度を評価するために、回答者に職場の環境意識、社会的責任、包括的なリーダーシップのレベルを評価してもらいました。 次に、各従業員が自分の仕事の有意性をどのように評価したかを調べました。
環境への意識
回答者は、私たちが与えた基準に基づいて組織を評価しました。 たとえば、環境意識を評価するために、従業員に「環境に配慮した人事管理」のXNUMXつの要素をその環境への取り組みの証拠として検討するよう依頼しました。
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従業員が自分の活動と決定の環境への影響を理解できるようにするトレーニングと情報を提供します。 これには、廃棄物、水使用量、二酸化炭素排出量を削減する方法について従業員を教育することが含まれます
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従業員のパフォーマンス評価における行動と決定の環境への影響を含み、スタッフが貢献する実際の機会
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環境目標への貢献に対して従業員を認識し、報いる。 これは、たとえば賞を通じて行われる場合があります。
組織を環境への意識で高く評価している人のうち、79％は自分の仕事が有意義であると感じています。 これは、職場の環境意識が低いと考えている人の63％と比較しています。
企業の社会的責任
私たちは、回答者に対する本物の企業の社会的責任を、ポリシーだけでなく、組織の慣行によって影響を受けるすべての利害関係者の福祉への真の関心を示す行動として定義しました。
対照的に、象徴的な企業の社会的責任は主にマーケティング活動として行われます。
企業の社会的責任に対する組織の取り組みを高く評価した人の79.7％は、自分の仕事に意味があると感じています。 これは、雇用主が社会的責任に真の関心を持たないと考えている回答者のわずか50％と比較しています。
組織が企業の社会的責任について本物であると感じた人は、自分の仕事が好きだと言う確率が67％高く、雇用主のために働くことを誇りに思っていると言う人が230倍（XNUMX％）多い。
包括的なリーダーシップ
私たちは、回答者の包括的リーダーシップを、他者に開放性、アクセス可能性、可用性を示す管理スタイルと定義しました。 包括的なリーダーは、独自の貢献に対して従業員を評価し、組織とチームに所属している感覚を従業員に感じさせます。
次のような包括的なスタイルの証拠として、いくつかの基準を使用して、直属の上司またはリーダーを評価するよう従業員に依頼しました。
- 彼らは従業員の要求に耳を傾けましたか？
- 問題についての相談に応じられましたか？
- 彼らは新しいアイデアを聞くことを受け入れましたか？
- 彼らは望ましい目標とそれを達成するための新しい方法について話し合うことを開いていましたか？
- 彼らは従業員に新たな問題についてそれらにアクセスするように勧めましたか？
リーダーを包括的であると評価した人のうち、76.6％は自分の仕事に意味があると感じました。 包括的ではない指導者のいる人々にとって、自分の仕事が有意義であると感じたのはわずか45.2％でした。
包括的なリーダーシップは、より革新的な行動にも関連していました。 インクルーシブなボスのために働いている人たちは、インクルーシブでないボスを持つ人よりも問題のオリジナルの解決策を生み出したと言う確率が5.4倍高かった。
仕事は刺激的で意味のあるものであり、単なる仕事として経験されたものではありません。 社会的および環境的責任に対する真のコミットメントを示し、包括的なリーダーを持つことにより、組織は従業員がより有意義な仕事を作成し、従業員が成長できるようにすることができます。
著者について
管理の上級講師、メヘランネジャティ エディスコーワン大学 と管理の講師であるAzadeh Shafaei、 エディスコーワン大学
この記事はから再公開されます 会話 クリエイティブコモンズライセンスの下で 読む 原著.
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