なぜいくつかの会社はミドルマネージャを取り除くのです

なぜいくつかの会社はミドルマネージャを取り除くのです Telsaの責任者であるElon Muskは、フラットな組織構造の支持者です。 Samferdselsdepartementet / Flickr, BY-NC CC

「フラットな」組織の傾向は、世界最大の企業のいくつかで注目を集めています。 組織内の全員が発言権を持ち、自律的に行​​動できるユートピアを考えると、その魅力を理解するのは簡単です。

TeslaのCEO兼プロダクトアーキテクト、Elon Musk、 言う テスラ内の彼のスタッフへのコミュニケーションポリシーで:

Teslaの誰もが、会社全体の利益のために問題を解決するための最速の方法であると考えていることに従って、他の人に電子メールを送ることができます。

フラットな組織意思決定に積極的に関与する管理層が少なくなります。 適切な情報を持っている人が適切な決定を下すと、階層的な過負荷が軽減されます。

あなたはこれが中小規模の組織で働くことを想像することができます。 しかし、大企業の場合、変革のために膨大な量の投資が必要になります。そのため、フラットな構造が現実的ではなく想像できないことがよくあります。

オンライン小売業者Zapposで、最高経営責任者(CEO)のTony Hsiehが採用し、まったく新しいレベルへと押し上げました。 ホラクラシー 原則。 これらはカスタマイズ可能な自己管理プラクティスであり、役割は仕事の周囲で定義され、権限が分散され、組織は小さな反復で定期的に更新されます。

これをさらに一歩進めるために、有名な学者兼コンサルタントであるGary Hamelは、 提唱 彼は彼らが組織の中で最も非効率的な部分であると主張するので、すべてのマネージャを解雇したため。

なぜそれほど魅力的なのでしょうか。

組織が新たな課題や機会に迅速に対応しようと努めるにつれて、フラットな組織は指揮系統を短縮し、従業員と経営陣とのコミュニケーションを高めます。

それだけでなく、研究者 Raaj SahとJoseph Stieglitz 階層的なスタイルの組織は良いプロジェクトの拒絶のような問題を理由なしに生み出すと主張しました。 組織の意思決定層の数が多いほど、そうでなければ会社の成長にプラスの影響を与えていたであろう、優れたプロジェクトが拒否される可能性が高くなります。

そして、それは伝統的な階層的な企業に失望しているだけではない低レベルの従業員ではありません。 私たちの研究では、エネルギー分野で活動しているアメリカの大企業の企業開発担当副社長に話を聞きました。 彼は私たちに語りました:

私はいくつかのプロジェクトを見る機会がないのではないかと心配しています…彼らが「フィルター」を通過するとき、そして私は彼らを見ることができないので私は選ぶことができません…。 資金を得る可能性が高いアイデアのみを表示するという自然な傾向があります。

この点は補強されています 調査によって 従業員の総数に対して組織内に多くのレベルがある状況では、情報が階層レベルを通過すると歪められます。 これらの構造は、従業員が上司を迂回するか、単にそれらをメッセンジャーとして使用することを奨励します。

組織層をカットスルーすることで、意思決定のスピードと製品の市場投入にかかる時間も短縮されます。 勉強 世界中の300社の幹部から、組織層の数が多いほど、組織が顧客に新製品やサービスを提供するのが遅くなることがわかりました。

オフィスでの人間関係を超えて、フラットな組織は運営がより安く、よりダイナミックになることが多いです。 これらの利点は、組織が次のようにして達成するものと似ています。 アウトソーシング企業がリソースへの投資を避ける場合。

管理層の数を最小限に抑えることで、フラットな組織構造が役立ちます 管理の間接費を削減.

誰もが平らになるわけではない

組織構造には課題があります。 個々の管理者は、仕事を失うことを恐れているため、平らな構造への移行に抵抗することができます。

より平らな構造はまた以下のように説明責任感を低下させるかもしれない。 各従業員には複数の上司がいます。 従業員と経営陣とのコミュニケーションがうまく管理されていないと、経営幹部を圧倒する可能性があります。

もう1つの課題は、大規模な組織がよりフラットな構造に変換するのに必要な時間、リソース、および投資が非常に大きいことです。

現実には、平らになるための推進力は、敏捷性への焦点のようなものです。 敏捷性とは、戦略、構造、プロセス、人、テクノロジを最も効果的にすばやく再構成する機能です。 重要な要素の1つはフラットな組織です。

最近によると、 マッキンゼーグローバル調査回答者の3分の2は、自社がすでにアジャイルな変革を始めていると回答しています。 例としては、Google、Netflix、Spotify、オランダの銀行グループING、そして最近では ANZ.

興味深いことに、この調査では、回答者全員の4%のみが、フラット構造を作成することによってアジャイル変換を完全に実装したと回答しています。

肝心なのは、産業が異なればダイナミクスも混乱の度合いも異なるため、効率的に運営するには異なる組織構造が必要になる可能性があるということです。

著者について

マッシモガルビオ、上級講師、 シドニー大学 そしてNidthida Lin、上級講師、 ニューカッスル大学

この記事は、最初に公開された 会話。 読む 原著.

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