自発的でインテリジェントな労働者を管理する方法

組織内の他の誰よりも自分の仕事について多くのことを知っていて、愚かなことに喜んで苦しんでいない新しいタイプの労働者がいます。 このタイプの労働者は、伝統的な意味で従業員ではないと考えるので、管理が難しい。 会話

ピーター・ドラッカー教授 これらの従業員を「ナレッジワーカー」と呼び、未来の経営課題についての本で、1959(Landmarks of Tomorrow)というタイトルで出版されています。 ナレッジワーカーは、アイデアや生データを貴重な知識に変換する、熟練した、意欲的な、挑戦的な人です。

オーストラリアの全労働力におけるこれらの労働者の割合は、 上昇 一貫して 今日の経営者にとっての問題の1つは、これらの労働者をより生産的にする方法です。 これは、人々がやりたい、自分が望むものを得る方法を知っていることを意味します。

幅広い レビュー これらの労働者に適用できる共通のリーダーシップ原則があることが明らかになった。 これらの要因は、文化と時間の中で適度に一貫しています。 マネージャーがそれらをエミュレートすることができれば、ナレッジワーカーや他の人が従う人として認識される可能性が高くなります。

ビジョン

リーダーシップの真っ只中には、人々を鼓舞し、彼らが乗ろうとする未来のビジョンを明確にする能力があります。 ナレッジワーカーにとっては、まず彼らの信念が何であるかを見つけ出し、それをあなたのビジョンに含める必要があります。

ナレッジワーカーの総括的な見解は、組織の優先事項と広く一致しなければならない一貫したテーマに集約されるべきです。 異なる方向に行きたい人のための余地はありません。

Warren BennisとPatricia Beidermanは、1998の本でナレッジワーカーのリーダーシップの動態を探る 天才の編成:創造的なコラボレーションの秘訣。 彼らは、マンハッタンプロジェクトとロッキードのスカンクワークスを含む20th世紀の最も素晴らしいチームの6つを調べます。

マンハッタンのチームはリーダーを説明しました J.ロバートオッペンハイマー 「強烈な存在」と「詩的なビジョン」を持っています。 そうでなければ実用的な科学者は、オッペンハイマーの存在で「私はより知的で、より声高で、より強く、より先見的で、より詩的になった」とコメントしています。 オッペンハイマーは、彼の知識労働者の潜在能力をどのように実現するかをはっきりと知っていました。

さらにリーダーは、コミュニケーションの複数のチャネルをうまく使用して、組織のために働くことについて人々が気分を良くする一貫したメッセージを伝えます。

整合性

リーダーは、組織の「最初の市民」、その価値の実施形態と似ています。 誰もが時間をかけて一貫して行動することを、彼らは認識すべきです。 整合性 組織の使命を追求して、能力を発揮します。

マネージャーが何をしているのか、何をしているのかには、格差があってはいけません。 誠実さの欠如が明らかであれば、誠実さは瞬間的に破壊される可能性のある漸進的な信頼の蓄積につながります。

失敗した指導者の例 整合性 テストを見つけるのは難しくありません。 のような最近のスキャンダル フォルクスワーゲン そして、 チューリング医薬品 例です。 どちらも、最終的に手段を正当化するビジネス文化を創造する、一番上の完全性の欠如を指摘する。

信頼性に加えて、マネージャーが高度に開発された技術的スキルと対人スキルを持つ能力が高い場合にも役立ちます。 これらのスキルには、真実に開放され、公平かつ平等にすべての人を治療し、その原則に固執することが含まれます。

行動方向と弾力性

マネージャーは、目的を追求するために直接行動を取るように見えるべきです。 彼らは後退からすぐに回復するはずです。 彼らは、前進の勢いを維持することによって良い例を示し、競争相手、政府、または宇宙が間違っているときに必ずしもそれを責めるわけではありません。

サー·リチャード·ブランソン 歴史的な「ダーティ・トリック」の中で、 戦い 1990のブリティッシュ・エアウェイズと一緒に。 これは、ブリティッシュ・エアウェイズが より小さい Virgin Atlanticは、乗客を襲うキャンペーンを実施し、公共の信頼を失います。

ブランソンは、彼のはるかに大きなライバルからの攻撃から生き残るために苦労したが、回復力のあるリーダーシップと忠実なスタッフからのサポートで、Virgin 生き残りました 最終的に繁栄しました。

個人としての労働者を考える

知識労働者は、彼らが理解されていることを知る必要があります。 評価 特定のスキルだけに価値のある消耗品の生産単位ではなく、全体としての人間として。

これに対処するためのマネージャーのための最善の行動コースは、労働者が共感と積極的な強化で目標を達成するよう促すことです。 ネガティブ強化は、憤慨を引き起こす可能性があるため、最後の手段としてのみ使用するべきです。

インテリジェントな成人は、いたずらな子供のように扱われることを嫌う傾向があります。 正の補強がないことは、負の補強の代わりに機能する可能性もある。

例外による管理

知識労働者は嫌いです マイクロ管理。 彼らは独立性を重視し、必要なツール、意思決定の権限、職場に乗るためのスペースが与えられたときに最も効果的です。

これは、指導者が例外的に管理すべきであることを意味します。標準に準拠していない場合や、ナレッジワーカーが目標を達成していない場合にのみ実行します。

結局のところ、時間がたつにつれて徐々に流れ落ち、組織の文化を確立するのは、マネージャーの態度の安定した力です。 ナレッジワーカーの信頼を得るためには、CEOが技術者と技術者に責任を負わせたVWのケースで見たように、責任シフトがリーダーシップの失敗であることを理解し、組織内で何が起こるのかについて最終的な責任を負います。

著者について

デビッド・タフリー、応用倫理と社会技術研究の上級講師、 グリフィス大学

この記事は、最初に公開された 会話。 読む 原著.

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