なぜ彼らは貧しい人々が悪い行為をやめないのか

あなたが最近職場で昇進したと想像してください。 あなたは今、より高い給与を命じ、より多くの人々を率い、より多くの組織リソースを管理できるようになりました。 そのため、戦略に対する影響力が増し、雇用と解雇の権限が増し、チームの結果に対する責任が大きくなります。 会話

しかし、新しい役割に就くにつれて、組織を悩ませている非倫理的なビジネス慣行の証拠にも直面することになります。 この行為は有害であり、よく言えば恥ずかしいこと、最悪の場合は違法になる可能性があります。 新しい、より強力な立場では、以前の役割よりもそれを阻止する可能性が多かれ少なかれありますか?

この状況は前例のないことではなく、むしろ一般的である可能性があります。 リーダーは多くの場合、目標を設定しますが、その達成方法については責任を委任するため、非倫理的な慣行が入り込む余地が生じます。また、リーダーは前任者からビジネス慣行を継承し、階層内でより高いランクに到達することでのみ認知度を高めます。 非倫理的な行為 日常的で当たり前のことになる可能性がある 組織の構造とプロセスに組み込まれている場合。

考慮する ウェルズ・ファーゴの販売員 偽のアカウントを開設して目標を達成しようとしていた人たち、 フォルクスワーゲンのエンジニア 誰が排出ガス試験を不正行為するソフトウェアをインストールしたか、 ヘッジファンドSACのトレーダーたち 彼らは投資決定を行うために内部情報を利用していました。 これらのいずれの状況でも、前線で非倫理的な慣行が現れましたが、上層部はそれらの慣行を止めることができませんでした。

In 最近の研究私たちは、なぜ権力者は、このような非倫理的な行為を知った後でも、それをやめられないことが多いのはなぜでしょうか?


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権力者

やっぱりたっぷり、 心理学の理論 権力のある立場にある個人が言う 位置している そのような慣行にうまく対応するために。

昇進後は、特にビジネスの長期的な成功を確実にしようとする意欲が高まるため、非倫理的な行為はその成功を危険にさらす可能性があります。 権力者はまた、介入するために必要な権限と影響力を命令します。 内部告発者や報道機関によって倫理上の誤りが暴露されると、彼らはより個人的な責任があるとみなされます。 したがって、昇進によってグループや組織内でそのような慣行を阻止する可能性が高まると期待するかもしれません。

しかしながら、 最近発表された私たちの研究 in 組織行動と人間の意思決定プロセス は、その逆が真であることを示唆しています。高い地位にあると、誰かが非倫理的な行為に反対する可能性が低くなります。 私たちはこの行動を「原則的な反対」と呼んでいます。

スタンドを取る

原則的な反対とは、道徳的に好ましくない慣行に抗議したり変更したりする取り組みです。 それは現状に挑戦します。

例えば、 Uber のスーザン・ファウラー 女性エンジニアへのジャケット支給拒否に抗議し、原則的な反対を表明した。

多くの場合、これは組織内の倫理的欠陥を正すための最初のステップです。 通常、外部関係者からの政治的圧力や自由市場の規律など、別の形式の矯正よりも組織にとってコストが低くなります。

たとえば、一部のウーバー幹部はファウラー氏の主張に敬意を持って反応することに消極的だったかもしれないが、おそらく彼女のブログ投稿と、 ニューヨークタイムズの関連記事 もっと痛い。 さらに悪いことに、自由市場の規律があり、非倫理的な行為が長期的に会社の破滅につながる可能性があります。

非倫理的な行為を完全に阻止するには、原則に基づいた反対が十分である場合があります。たとえば、それを表明している人がより高い地位にある場合などです。 この事実を踏まえると、階層的地位と原則的な反対の関係を理解することが重要です。

地位が原則に基づく反対意見に与える影響

さらに詳しく知るために、参加者をグループ内で上位または下位の地位にランダムに割り当てるか、グループ内での自分の順位に関する情報がまったくない対照条件に参加者を割り当てる研究を実施しました。 次に、参加者に議論する倫理的ジレンマを与え、自分のチームには経済的に利益をもたらすが、他のグループには害を及ぼすような方法で別のグループに嘘をつくかどうかを決定するよう求めました。

私たちの研究の重要な要素は、参加者が何をすべきかを尋ねられる前に、グループの他のXNUMX人のメンバーのうちXNUMX人が明らかに金銭的利益のために嘘をつくことをいとわないことを知ったことでした。 私たちは、参加者がこの想定されるコンセンサス (私たちがでっち上げたもの) に公然と反対するかどうかを知りたかったのです。 つまり、たとえそれが同僚の好みに反するとしても、真実を話すことを勧めますか?

低ランクおよび対照条件の参加者のほぼ 40% が、グループの不誠実な決定に同意しなかったことがわかりました。 言い換えれば、それらの人々のかなりの数が本筋に反して原則的な反対運動を行ったということだ。

しかし、高ランクの条件の参加者のうち同じことをしたのはわずか 14% でした。 高い地位を与えられた人々のうち、自分のグループの非倫理的な選択に積極的に反対する人はほとんどいませんでした。

私たちは疑問に思いました。高い地位にあることは、何らかの形で人々を堕落させたのでしょうか? つまり、上位の参加者は単に正直よりも嘘を好んだだけなのでしょうか?

答えはノーでした。 高い地位を保持すると、その好みが倫理的であるかどうかに関係なく、人々はグループの好みをより容易に受け入れるようになりました。 私たちはその研究に、参加者に、グループに多少の金銭的コストがかかるとしても、グループの残りのメンバーは正直になりたいと告げるという別の条件を含めました。 これらの条件では、高ランクの参加者は、低ランクまたは対照条件の参加者よりも方向性に反する可能性が依然として低かった。

また、無作為に選ばれた11,000人以上の政府職員を対象とした研究で、原則的な反対意見に対する組織のランクの影響も調査した。 その研究では、組織での勤続年数、教育、非倫理的な行為の報告に対する報復に関する規則の知識などのさまざまな要因を統計的に考慮した後でも、より高い地位にあることは、原則に基づいていない反対意見、特に違法または無駄な行為の報告と再び関連していました。およびその他の人口統計上の変数。

したがって、この研究は、非倫理的な行為が現実であり、より深刻な結果をもたらす場合、実験室で観察されたパターンが現実世界にも拡張されることを示唆しました。

グループの識別

非倫理的な行為をやめられない原因は、貪欲、性差別、利己主義の執拗な追求などの人格的な問題にあるとされることが多いですが、私たちの説明はさらに微妙です。

による 私たちの研究、このような倫理的失敗は、非常に成功したチームに特有の心理的要因、つまりグループや組織との同一視に起因する可能性もあります。 同一化とは、グループとの一体感です。 グループや組織に強く共感するとき、そのグループや組織のメンバーシップという観点から自分自身を定義します。 「あなたは誰ですか?」と尋ねると、 あなたの答えはカテゴリーを反映しています(たとえば、自分自身を男性、テキサス人、ヤンキースファン、環境活動家、クリスチャンと呼ぶかもしれません)。 あなたは、自分を際立たせる個人的な特徴ではなく、自分と他のグループメンバーが共有する特徴に焦点を当てます。

高いランクを保持すると識別性が高まることがわかりました。 上位の地位にある人々は、下位の地位にある人々よりも自分のグループや組織とのつながりをより強く感じており、そのメンバーであることをより高く評価しています。 強力な識別子はより容易に協力し、グループの目標により多く貢献するため、この傾向はグループにとって利点があります。

しかし、より強い同一化には倫理的コストがかかります。グループ内の倫理的問題を認識することがより困難になります。

たとえば、あるグループに強く共感する人は、そのグループとのつながりが弱い人よりも、そのメンバーが犯した非倫理的な行為をより倫理的であると考える傾向が高くなります。 したがって、地位の高い人たちが非倫理的な行為を止められない理由の XNUMX つは、自分たちの強いアイデンティティによって目が見えなくなっているためです。つまり、彼らはそもそもその行為が非倫理的であると認識していないのです。 彼らは介入する必要性を感じていないため、介入して介入することができません。

別の研究では、参加者がグループの他のメンバーと高度に同一化することを容易にしたり、困難にしたりしました。 私たちは彼らをランダムに上位または下位の役職に割り当て、その後、一般的なビジネス倫理のケーススタディに基づいて決定を下すよう彼らのグループに指示しました。 参加者は、自分たちのグループがハリケーンの影響で病院の価格をつり上げようとしていると信じ込まされました。 上位の参加者は、そのグループに強く共感する場合にのみ、下位の参加者よりも原則に基づいた反対意見を表明する頻度が低かった。

希望の兆し

良いニュースがあります。

以前の研究 彼らは、自分のグループに強く共感する人は、問題が非倫理的であると認識している限り、弱い認識を持つ人よりも原則に基づいた反対意見を表明する可能性が高いことを発見しました。 つまり、これらの強力な識別子は、特定の活動が非倫理的であることを認識するのが難しいかもしれませんが、実際にそれに気づいた場合には、介入して悪い行為を止めようとする可能性が高くなります。

これは、将来のビジネスリーダーに強い道徳の羅針盤を植え付けること、そして企業が出世の階段を登る際にそれを維持する方法を見つけることがいかに重要であるかを示しています。

もう XNUMX つの選択肢は、私たちの調査によると、不正行為を見分ける鋭い目を持っている下位の従業員の倫理的観点を管理者が活用しやすくすることです。 言い換えれば、管理に対するより民主的なアプローチは、長期的にはより収益性の高い倫理的利点を提供する可能性があります。

著者について

ジェシカ・A・ケネディ、経営学部助教授、 バンダービルト大学 リーダーシップとコミュニケーションの教授であるキャメロン・アンダーソン氏は、 カリフォルニア大学バークレー校

この記事は、最初に公開された 会話。 読む 原著.

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